给“管理革新”划重点！解读联建有限业绩上涨背后的故事

▲上市六周年庆典上，刘虎军、熊瑾玉等联建有限老一届管理层成员与新一届管理层合影

“联建光电三季报：营收28.17亿元，净利润3.17亿元。营收增50%，净利增33.6%，每股收益0.56元。”10月26日，刚刚被任命为联建集团旗下子公司——深圳市联建光电有限公司（以下简称“联建有限”）总经理的刘小伟在自己的朋友圈发布了这么一条内容，配图是6天前联建光电上市6周年庆典晚宴的一张照片。照片中，身材高挑的刘小伟很显眼，他和其他联建有限的管理人员一起竖起大拇指，紧紧围绕在联建集团董事长刘虎军身边。

即便隔着屏幕，你也能感觉到每个人脸上都绽放着兴奋愉悦的神情。这股如虹的气势背后，联建有限在今年前三季度就完成了全年经营目标。2017年到底能做多少业绩？结果只是打破公司历史记录的数字而已。

让人难以想像的是，500多天前，以刘小伟为代表的全新高管团队才算是正式履新，接手联建有限。那个时候，联建有限已经有好几年经营数据停滞不前。当时，在刘虎军的规划下，以他自己为代表的原高管团队陆续放开“帅印”，并真正做到充分放权，让刘小伟这些年轻管理者们站到台前。

“2015年以前，我属于半放权状态，有人跟我说联建有限的事，我还会听一听，决策一两句。但我觉得这样做不好，大家对我的决策有依赖性。最后我决定彻底放权，让年轻人上。”刘虎军回忆起那段日子，虽然有科学的方法论和坚定的信念作支撑，觉得新的管理层一定能做出成绩，但还是整夜整夜睡不着。“特别是2016年，好长一段时间我都是处于失眠状态，说实话，心里很忐忑。”现在回过头看，刘小伟、王刚、黄云沛、张爱明……每一位联建有限革新的经历者，心里都有着说不完的故事。

断绝依赖

▲刘虎军对联建有限管理革新成效比较认可，并在多个场合为“联建有限模式”打CALL

2015年，面对联建有限持续数年业绩停滞不前，刘虎军决定革新管理层，整个过程一直持续到2016年下半年。一天早上，刘虎军把刘小伟约出来晨运。两人在山上边走边聊，整整两个多小时。

“他盘点了近十年来联建的发展历程，做对了哪些事情，用对了哪些人，做错了哪些事情，又用错了哪些人。”刘小伟说，从这次盘点中，我们意识到联建首先一定要用忠诚的人，其次是能干的人，最后是适应性强的人，一定要把制度搭建起来，用制度把销售员管理得更规范，把人用对，把事做好。

其实，在与刘小伟交流之前，刘虎军花了很长的时间去印证自己的想法——革新势在必行，整个过程中人又是最重要的因素。那么在选定新的管理层之后，我信任他们的逻辑是什么？第一，忠诚；第二，他们是奋斗者，很努力；第三，他们对客户有办法，很重视客户的需求。在这三条基础之上，就是无条件的信任。

“启用年轻一代做管理层，他们没有太多历史经验，更希望采用科学管理做为支撑；而我们老一辈是经验管理、经验主义，做久了就是包袱。”刘虎军是这么想，也是这么做的。第一步，就是让新晋的管理层树立起信心，断绝依赖。

时任总经理助理兼法务经理的张爱明，是目前联建有限高管团队中唯一一名女性。“我的工作主要是跨部门沟通协调，把客户服务意识传达到每个部门，工作内容非常琐碎。”然而，各部门缺少衔接与密切配合，比如处理订单的系统部门各种天马行空，与订单履行相关的部门缺乏全局意识；销售只关注签单，不关注回款；安装的人只关注安装，不关注验收……张爱明直言，“面临这些问题，我头很大。”

过去，每每碰到无法解决的问题，张爱明总是习惯性地走进当时联建有限总经理向健勇的办公室，寻求他的帮助。

“老实说，久而久之，确实有依赖性。”张爱明回想起了2016年向总要离开联建有限那场欢送晚宴的情景。“向总要走，很多人都舍不得，甚至有人边落泪边说，向总您走了，以后我们怎么办？”张爱明坦言，这反映了大家对改革的忐忑和不自信，会觉得没有了依靠。

不过那天晚上，张爱明并没有哭，反而觉得自己更要强大起来。“现有的团队中肯定会有能力强的人承担起这份责任。压力是有，但不是一件坏事，反而是一种成长的动力。”在她看来，这也算是增强了自己的责任感，必须提升自己和团队的能力。

说起向总的离开，负责非供销体系的副总经理王刚也坦言了自己的不舍。“向总的个人魅力很强大，他是一个很有学者风范的人，我跟了他几年，觉得在他身上学到很多，受益匪浅。”不过，王刚觉得这种不舍已经脱离了工作层面，是一种很纯粹的情感。

然而，不舍归不舍，离开了就是离开了，放权了就是放权了，年轻的联建有限新管理层必须树立起信心，用自己的方式走下去。

自此之后，刘小伟、王刚、黄云沛、张爱明等联建有限的新高管，在刘虎军的指导下成立了EMT决策小组，采用集体决策的方式去决定联建有限的每一项重大决议，联建有限也就此正式进入了全新的发展阶段。

负重革新

▲提前两月完成2017年全年任务目标，联建有限在10月底召开了2018年度预算及KPI大会

面对公司创始人刘虎军逐步放权，联建有限革新已是必然，但新管理层的底气在哪里，凭什么能成事？

在国内LED显示屏行业，向健勇是公认的技术专家，他在任的几年里，联建通过技术革新翻过了一座又一座高山，少了这位技术泰斗，接下来又该怎么走？

虽说是此次革新的决策者，但人非圣贤，刘虎军面对这些问题时，也没有十足的把握。此时此刻，反而是刘小伟站了出来，给了刘虎军信心。

“当时我跟刘董说不用担心。这个市场发展这么久，从2000年兴起，到现在已有十多年，显示屏技术已经趋于成熟，改变的不过是结构和外形，这方面我们可以请好的设计师来做，并且这个行业一定是趋于年轻化。”刘小伟说，自己想得很明白，虽然在群龙无首的状态下，刘董没有给我们定目标，但我们要给自己定目标。“老板放权让我们放手干，我们自己就要做得更好，这不仅仅是一份工作，更是一种使命。”

这种强烈的使命感和主人翁精神不仅仅体现在刘小伟身上，王刚、黄云沛……你可以从每一位联建有限新高管的眼神中，感受到这份坚韧和自信。

联建人的归属感和荣誉感，对市场前景的判断，奋斗者的初心，履新的管理层怀揣着对公司美好未来的坚定信念，开始了一系列管理革新。

“我很清楚自己的长处，就是把各种概念性的管理思路、想法落到实处，转换成一项项切实可行的制度。”王刚是工科出身，和他对谈你会发现，无论多感性的内容，他都能以最理性的方式阐述出自己的理解，逻辑清晰，井井有条。作为负责联建有限非供销体系的副总经理（包括惠州工厂/制造中心、研发中心、人力行政中心、财务、信息化），一年多来，王刚牵头制定了包括薪酬福利制度、股权激励制度、设备采购投产汇报等各个细节领域的新规，并将其一一落地实施。

2015年下半年开始，联建有限的人员流失率很高。以最核心的研发部门为例，2016年上半年工程师的流失率高达25%以上。“而且是净流出，没有人员补充进来。”当时王刚就认识到，这个流失可能是由研发中心平台体系、薪资等级评定以及各项奖励各方面都不完善造成的。

反观改革之前联建有限的薪酬福利制度，每个岗位的薪资制定相对随意，奖金的分配也基本以“人治”为标准，没有科学制度作支撑。这种情况下出现的最极端情况是有的人工资和岗位出现“倒挂”，即岗位低的人可能工资比自己的领导还高。

虽然这并非普遍现象，却也是管理隐患，必须调整。不难想象，一旦在薪酬制度上动刀，总会有既得利益者受到影响，难免会引起反弹。

时任人力资源和行政总监的黄云沛表示，既然决定要做，而且是对公司、对大家都有好处的，就要坚定不移地推动下去。

“我们每周都会把要进行的事情跟大家进行沟通，让员工明白，我们做这件事的最终目的是让公司越来越好。”黄云沛表示，这确实会损害到个别人的利益，例如评定级别的时候，觉得这个经理不能胜任该岗位，应该将他下调到主管岗位，这个时候我们会跟他坦诚地说，这是公司的责任，之前没有将他放在一个合适的位置。现在调整，对他而言是一件很痛苦的事情，对公司而言更是很难过的事情。“保持坦诚的沟通，一切都从实际工作出发，不存在任何私心私利。”

结果是对过程最好的证明。据王刚介绍，在新的薪酬福利制度下，同样以研发中心为例，目前的人员流失率不足5%。

观点分歧

▲2016年联建有限“千万俱乐部”销售精英海外游

刘虎军曾在一次公开演讲中提到过联建有限这次革新：“我相信他们也会出现一些错误，像我们以前一样。到现在，还会有工作了十几年的老员工给我发短信说，老板，这里发生什么事，那里发生什么事。现在遇到这些，我根本不会回应。就像你孩子摔倒了，你会骂他吗？不会，你相信他自己能站起来，下次不会再被同一块绊脚石摔倒！”

在刘虎军看来，这种信任是非常重要的。也恰恰因为信任，当自己与新管理团队发生观点分歧时，他选择了退让。

去年7月，刘小伟提出在联建有限销售团队内部设立“千万俱乐部”。规定只有销售业绩达1000万元以上的员工才能获此殊荣，并有一次免费高端旅游的机会。到了年底结算时，有些销售人员业绩做到了九百多万，离千万俱乐部仅一步之遥。对此，刘小伟的态度非常坚决，“制度就是制度，只有销售业绩达到1000万的才能加入千万俱乐部！”

然而刘虎军并不是这么想的，“当时有人找我说这个事，还有人说要因此而离职。坦白讲，如果是我，想想也就差几十万而已，理应让他们去（旅游）吧。”刘虎军坦言，即便此时此刻，再让他做决定，他还是会让这些差一点没达标的销售人员一起去旅游。“因为我会掺杂人情味在里面，新管理团队则按规则办事，既然立了规则，就要遵守规则，久而久之，就会形成真文化。”

最后，刘虎军选择不回复，不过问，不干涉，让千万俱乐部按照新管理团队的想法去发展。

据刘小伟介绍，截至目前，2017年达标的千万俱乐部销售员多达40人，与去年相比，队伍大了一倍之多。“今年我们还将进一步升级权益和荣誉，比如在年会上将他们的座位安排到前排，邀请业绩前五名的家属一起参加，并对家属进行颁奖等等。”

“是不是还是一定要业绩达到1000万才可以？”

“当然！这是规则。”刘小伟如是说。

▲联建有限生产车间

▲联建有限微间距显示系统（ 0.8mm 分辨率2160×1215）

▲联建有限产品在美国NBC广播电视台应用案例

除了“千万俱乐部”，另一次思想碰撞则体现在一次设备采购上。

当时，联建有限准备购置一批能够提高产能的新设备，当价值5000万的采购申请单递到了刘虎军手中时，他犹豫了。为了深入了解这个单子到底有没有盈利点，市场能不能容纳那么多产能，值不值得做，刘虎军花了不少时间和精力对项目的可行性进行调研。就这样来来回回，审批单压了三个多月。

最终，刘虎军批准了采购申请。现在回过头来看，他发现这笔采购完全是正确的，略微有些自责道，“耽搁这么久，原因都在我，还不如放开手让他们去做。”

有意思的是，虽说是新旧管理层的观点分歧，但王刚回想起这件事时，却有着截然不同的看法，“我觉得当时的问题根源并不在刘董，以前联建有限对扩产没有具体指标，不清楚买什么设备能提升多少产能，采购方案简单粗放，一切都是依靠高管的经验在决策，论据不充分，时间当然也就拖得长。但现在不一样了。”王刚边说边打开一个excel文档，里面密密麻麻列满了调研数据和时间推进节点。“现在的采购审批都是在科学管理基础上的模块化流程，且有数据支撑，方便决策者做决策。”

正如刘虎军说的，摔倒的“孩子”自己已然站立起来。

潜移默化

▲文化重塑，带来全员责任感、使命感以及自信心的提升。图为联建有限内部会议场景。

随着各项革新举措相继落实，业绩节节攀升，整个联建有限的员工精神风貌也在潜移默化间脱胎换骨。

关于这点，张爱明感触颇深。她回忆道，今年有一张总值超过1500万的订单，按照合同需要在60天内生产、安装并完成验收。然而在时间进行到3/4的时候，她突然发现其中有一款要交付的产品，连结构都还没确定。而按照正常工期，从结构完成到生产要两个月。

“严格意义上讲，合同中即使99%的订单都交付了，只要还剩1%没交付，也算是违约。”张爱明当时非常紧张，立刻在管理层中传达了这一信息，并强调了风险。

第二天是周末，张爱明亲自赶往惠州工厂督战，进入厂房的那一刻，她发现装配部经理把自己的办公桌搬到了厂房内，支起了临时办公点，吃睡都在厂房，连夜监督工厂加快生产。

“老实说，我自己都很吃惊。过去碰到这种情况，大家都习惯性等着高层下指令协调工作，但现在每个人都会自发想办法协调解决，并快速付诸实施。”张爱明明显感觉到，现在大家都能站在别人的立场上去想问题，一切以满足客户需求为核心，责任感和主人翁意识明显提升。

最终，在各部门通力合作下，订单按时按质交付。这种主观意识上的变化，很大程度上得益于联建有限在文化建设上的不断加强。

“当一项项改革措施落到实处，员工能亲身感受到公司发生的变化，管理团队所说的每一点都是脚踏实地落到实处的，点滴改变汇聚到一起，慢慢的，大家对联建有限的认同感越来越强，主人翁意识不断提升。”据黄云沛介绍，从去年开始，联建有限更加注重文化建设，今年截至目前，公司已经开展了90多场培训。管理层愈发重视激励员工、培养员工，“我相信文化的力量是巨大的”。

“坦白讲，现在团队更有朝气，工作确实也更主动了。”关于联建有限人意识上的变化，现任制造中心总监、长期在惠州工厂与员工们接触的周金成亦是感慨良多，“大家的收入变多了，精神生活也更丰富了。”

年关将至，刘小伟特别交待惠州工厂，要在今年的年会晚宴上多添几道菜，多加几瓶酒。“一年到头辛苦工作，要感谢大家的付出，就是要让大家吃得爽，喝得爽，心情舒畅。”

砥砺前行

▲刘虎军出席联建有限供应商大会并与新管理层合影

从老一届管理层放权，到新的奋斗者们扛起公司发展的大旗继续前进，这一年多来，联建有限的发展有目共睹。

“改革的成效是业绩一个季度比一个季度好，以及你能很直观感受到公司氛围的变化。”刘虎军说，虽然自己放权不管，却一直“潜伏”在联建有限的管理群里，看到他们晚上六七点相约一起跑步打卡，看到今天谁又谈下了一张大单，看到谁又优化了采购流程，为公司节省了多少成本……看到这些变化，我还有什么好不放心的？

对于刘虎军的褒扬，联建有限的管理层把各种情绪都放在心里，依然一心想着，如何把公司做得更好，每个人对于公司管理的理解和思考，也跃升至了更高的层次。

“下一步，在人力资源管理方面，我们需要从顶层去思考，如何从顶层设计做起，形成上下共同的意识。”如果把时钟拨回到一年多前，黄云沛可能根本就不会有这样的想法。

2016年初，一直在外企任职的黄云沛来到联建有限，“我是个很有个性的人，说实话呆了5个月，发生了很多事情，我觉得民企不适合我，于是赌气离开了。”而就在20多天之后，爱才惜才的刘虎军给黄云沛打去一通电话，与他推心置腹地聊，坦言公司确实存在一些难点，但大家都在努力改变，劝说他重新回来。“刘董的坦诚，深深感动了我。”于是黄云沛重新回到了联建有限，深度参与革新，也在过程中磨练了自己。“事实证明，我当初的选择没有错，这是一份挑战与机遇并存的工作。”黄云沛感慨道。

同样谈及革新，谦逊的张爱明反复多次强调，自己的工作很琐碎，其实变化不大，真正的创新在王刚、刘小伟、黄云沛负责的部门。但在与其交流的过程中，你能明显感受到，她带领团队一直在不断创新，寻求新的突破。

“我对联建有限的未来充满信心。”张爱明表示在新的一年里，自己会投入更多的时间和精力来思考如何优化工作流程，帮助客户实现价值。

王刚是联建有限许多新规的主要规划者，在谈及经验输出时他表示，所有革新根源是抱着向好的心态。“说心里话，我们每个人都是善良的。如果对一个公司进行整合，最终把几百人都整失业，整没饭吃了，那就像犯了死罪一样。”王刚很感激刘虎军给自己这个机会，让自己很多想法有机会付诸实践，并取得成效。“我这个人很直，加入联建十多年来几起几落，如果不是刘董的包容，我可能早就离开了。刘董善于用人，允许我们犯错，但知错一定要改。”